青海慶華集團(tuán)自2003年成立以來，在董事長的正確領(lǐng)導(dǎo)及中國慶華集團(tuán)各成員企業(yè)的積極支持下，經(jīng)過十年超常規(guī)發(fā)展，現(xiàn)已邁入青海當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)的前列，截止2013年底資產(chǎn)規(guī)模達(dá)150億元，已連續(xù)幾年被評為青海省財政支柱企業(yè)（利稅大戶）。雖然企業(yè)規(guī)模在不斷增長，經(jīng)營積累也在過去的十年間有大幅增加，但因企業(yè)快速擴(kuò)張，經(jīng)營管理精細(xì)化程度先天不足，抗風(fēng)險機(jī)制不夠健全，應(yīng)對產(chǎn)品市場風(fēng)險、財務(wù)管理風(fēng)險、投資風(fēng)險等經(jīng)營風(fēng)險的能力仍然不足。在國家經(jīng)濟(jì)政策面及市場環(huán)境向好的狀況下各種風(fēng)險不突出，一旦宏觀環(huán)境、宏觀政策出現(xiàn)不利局面，各種經(jīng)營管理風(fēng)險不斷顯現(xiàn)，尤其是自2012年下半年以來國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型政策不斷強(qiáng)化，企業(yè)的經(jīng)營局面結(jié)束了前期快速增長勢頭。
    面對集團(tuán)煤炭、焦化產(chǎn)品、鐵礦石等主營產(chǎn)品所處行業(yè)不景氣，產(chǎn)品銷售價格低迷，經(jīng)營成果不斷萎縮、資金周轉(zhuǎn)困難等局面，青海慶華集團(tuán)為改善經(jīng)營管理狀況陸續(xù)采取了“挖潛增效”、“工效掛鉤”等管理舉措，對防止企業(yè)效益進(jìn)一步下滑起了一定的積極作用。為盡快扭轉(zhuǎn)目前的經(jīng)營局面，青海慶華集團(tuán)在2014年初在全集團(tuán)公司開展生產(chǎn)經(jīng)營承包、供應(yīng)體系改革等重大改革措施，其中財務(wù)管理創(chuàng)新被列入重大改革的主要內(nèi)容。青海慶華集團(tuán)財務(wù)部將財務(wù)管理創(chuàng)新作為近期研究的主要課題和年度重要管理內(nèi)容來抓，本文結(jié)合財務(wù)管理創(chuàng)新的思路就解決目前財務(wù)管理中突出的相關(guān)問題談幾點想法，通過論壇參與者的討論，希冀拋磚引玉，得到更好的、更切合實際的管理建議和意見，為集團(tuán)財務(wù)管理工作的改進(jìn)起到積極的促進(jìn)作用，文中如有不妥之處，敬請斧正。
    一、目前財務(wù)狀況中存在的較突出問題
    （一）企業(yè)經(jīng)營獲利水平波動較大，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入不足。
    2008年至2012年上半年因國家宏觀經(jīng)濟(jì)面持續(xù)向好，受公司所處行業(yè)下游需求拉動，原煤、焦炭產(chǎn)品銷售價格持續(xù)在高位徘徊，雖然經(jīng)歷2008年短期的國際金融危機(jī)影響產(chǎn)品價格在短期內(nèi)下降，但受后期房地產(chǎn)、基礎(chǔ)建設(shè)等行業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模拉動影響，銷售價格波動幅度基本平緩。2012年下半年以來受國家整體經(jīng)濟(jì)增長率下調(diào)影響，各產(chǎn)品價格持續(xù)下跌，銷量大幅萎縮，公司獲利水平大幅下滑，2013年原煤坑口平均銷售價格516元，較2010年平均銷售價格838元下降40%，2013年原煤銷量347萬噸，較2011年歷史最高銷量631萬噸下降55%，同樣焦炭等產(chǎn)品銷售價格及銷量也出現(xiàn)大幅下滑，與此同時由于受國內(nèi)通貨膨脹影響，外購原材料及勞務(wù)采購成本不斷攀升，再加上集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)張致使管理成本不斷攀升，綜合以上因素導(dǎo)致2013年經(jīng)營利潤較前幾個年度大幅下降。
    同時受產(chǎn)業(yè)下游鋼鐵企業(yè)效益下滑，資金回籠速度減緩。長期以來集團(tuán)公司煤、焦、鐵產(chǎn)品銷售客戶比較集中，銷售渠道較為單一，對大型鋼廠的依賴程度較高，這種銷售模式雖然能利用規(guī)模效應(yīng)有利于降低銷售費用，但在市場環(huán)境出現(xiàn)不利局面時卻容易受制于重點客戶。鋼鐵企業(yè)為保證自身資金周轉(zhuǎn)的需要和降低采購成本的利益驅(qū)動下，不斷在所采購的煤、焦等產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、采購量方面提出更為苛刻的要求，作為市場經(jīng)濟(jì)中的個體其被動采取以上舉措來降低自身運營成本是產(chǎn)業(yè)鏈中縱向競爭的必然，但對上游產(chǎn)業(yè)鏈的壓力是巨大的，尤其是體現(xiàn)在煤、焦企業(yè)經(jīng)營流入現(xiàn)金不足將導(dǎo)致經(jīng)營活動現(xiàn)金收支不平衡。雖然通過利用商業(yè)信用、銀行信用以及壓縮非生產(chǎn)性支出等舉措來降低自身經(jīng)營活動現(xiàn)金支出，但礦山采掘企業(yè)高稅負(fù)的特性決定了稅費支出是構(gòu)成經(jīng)營活動現(xiàn)金流出的主要內(nèi)容，也是無法減少的支出項目，因此實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金收支平衡是當(dāng)前面臨的重大問題。
    （二）集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率較高，負(fù)債中長期負(fù)債占比較低。
    集團(tuán)公司前幾年快速發(fā)展的過程中雖然所有者權(quán)益中留存收益積累不斷增加，但是同樣在快速擴(kuò)張的過程中各項負(fù)債也在快速增加，致使資產(chǎn)負(fù)債率降低的困難加大，2013年底未審計的集團(tuán)合并報表顯示資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá)65.86%，與2008年以來的各年度資產(chǎn)負(fù)債率基本持平。雖然該比率目前水平未超過銀行貸前審查認(rèn)可的水平，但如果企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險劇增，經(jīng)營成果出現(xiàn)巨大縮水的情況，該比例將勢必猛增，將會引起授信銀行的關(guān)注。同時目前集團(tuán)公司下屬各公司資產(chǎn)負(fù)債率水平也不均衡，有的公司因項目建成晚，同時又遇到市場環(huán)境惡化，自身經(jīng)營成果積累較少，而且項目建設(shè)資本金不足，導(dǎo)致出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債率90%以上，對于這些公司的銀行融資十分不利。
    目前集團(tuán)公司中流動負(fù)債比例較高，雖然2013年底流動負(fù)債占比為71%，較前幾年的78%-79%有一定的下降，但仍然較同行業(yè)水平較高，流動負(fù)債過高會對流動資產(chǎn)在資產(chǎn)中的配置提出更高的要求，即要有足額的流動資產(chǎn)來保證流動負(fù)債的到期償還。造成流動負(fù)債占比較高的原因除流動貸款增加原因外，主要是有些項目建設(shè)無配套的項目資金支持，缺乏長期項目貸款，同時應(yīng)繳稅費不斷激增也是主要原因。流動負(fù)債占比過高在平穩(wěn)的經(jīng)營環(huán)境中風(fēng)險被掩蓋，但如經(jīng)營環(huán)境惡化，集中償付的風(fēng)險較大，將進(jìn)一步加劇運營資金的短缺矛盾。
    （三）融資方式較單一，“短貸長投”現(xiàn)象普遍。
    2011年以前公司融資一直沿用傳統(tǒng)的銀行貸款方式，經(jīng)營所需周轉(zhuǎn)資金取得了一定的流動資金貸款，鐵礦采選及煤化工項目均取得部分項目貸款支持，為適應(yīng)集團(tuán)公司規(guī)模快速擴(kuò)張，2011年創(chuàng)新融資方式，以融資租賃方式租入鐵礦采選設(shè)備，同年成功發(fā)行9億元短期融資券，2012年續(xù)發(fā)9億元短期融資券，2013年成功發(fā)行3年期10億元私募債。雖然逐年在融資方式上有所創(chuàng)新，但對于龐大的資金需求，目前的融資方式和融資規(guī)模仍顯得滯后，突出表現(xiàn)就是長期借款不足，短期借款占比過高，項目建設(shè)資金不足，截止2013年底，青海慶華集團(tuán)長短期借款共計52.79億元，其中短期借款占54%。另外從股權(quán)融資方式來看，這一領(lǐng)域幾乎是空白，集團(tuán)公司本部及下屬子公司幾乎均為中國慶華集團(tuán)控股，無其他股東資本投入，而且資本金對于整體資產(chǎn)規(guī)模而言比例偏小，不利于降低資產(chǎn)負(fù)債率。
    短期借款本金歸還時間分散，在一定程度上能規(guī)避集中還款資金不足的風(fēng)險，但其所占比例過大會在經(jīng)營活動現(xiàn)金流入不足時使得年內(nèi)各期都面臨還款壓力，特別是流動資金貸款用于中長期項目建設(shè)后產(chǎn)生資金沉淀，還款壓力倍增。在企業(yè)經(jīng)營形勢好的時候這種風(fēng)險被掩蓋，但一旦經(jīng)營形勢逆轉(zhuǎn)，融資方式單一和長期借款不足的短處立刻會顯現(xiàn)，將加劇資金調(diào)配的難度。
    二、解決問題的主要思路和策略
    （一）堅決貫徹“以效益為中心”的工作指導(dǎo)思想，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營方式。
企業(yè)在各個發(fā)展階段，其經(jīng)營管理的重點雖然不同，但終極目標(biāo)是一致的，即通過資產(chǎn)的擴(kuò)張、增值實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，因此經(jīng)營效益是企業(yè)任何一個發(fā)展階段的重點，尤其在企業(yè)發(fā)展處在“波谷”階段。目前集團(tuán)的工作是全力以赴地增加企業(yè)效益，這在本屆職代會上被集團(tuán)管理層列為本年工作的首要任務(wù)，即一切經(jīng)營管理工作應(yīng)“以效益為中心”，因此企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售活動以及職能部門的服務(wù)都應(yīng)堅決貫徹這一工作目標(biāo)，努力實現(xiàn)成本費用的降低、銷售價格的提升、資產(chǎn)利用率的提高、各項資金支出的必要削減。
    為實現(xiàn)這一迫切任務(wù)，首先要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，徹底拋棄慶華“家大業(yè)大”的思想意識，確立千方百計增效益的理念。企業(yè)做大、做強(qiáng)一直是各企業(yè)專注的目標(biāo)，但我們更應(yīng)關(guān)注如何使企業(yè)的效益得到提升，只有效益提升了才能有更多的資本積累，才能有做強(qiáng)的管理經(jīng)營積累。在目前的狀況下應(yīng)著力發(fā)展有利潤空間的成熟產(chǎn)品，培育短期內(nèi)新的經(jīng)濟(jì)增長點，千方百計地壓縮虧損產(chǎn)品的變動成本，同時整合企業(yè)資源，進(jìn)行必要的剝離和重組。年初集團(tuán)公司推出的“內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)考核”舉措即是挖掘內(nèi)部潛力、增加效益的重要“抓手”，通過改革以產(chǎn)銷量為考核指標(biāo)的模式轉(zhuǎn)為以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為指標(biāo)的模式，并輔以“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一的管理理念，使各經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心真正成為效益中心。對這些重要經(jīng)營管理舉措，我們應(yīng)不打折扣地堅決貫徹執(zhí)行，每個單位和個人都應(yīng)有危機(jī)意識，主動去執(zhí)行而不應(yīng)是被動應(yīng)付，要徹底地從“等、靠、要”舊觀念中解放出來。
    其次，經(jīng)營方式上應(yīng)靈活，各級管理層應(yīng)全面服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。各經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體經(jīng)營思路要繼續(xù)拓寬，一切管理舉措圍繞增加效益這一工作重心開展，充分利用現(xiàn)有的各種經(jīng)濟(jì)資源，經(jīng)過慎重的考察、評估開展必要的多種經(jīng)營。管理的方式和理念均應(yīng)創(chuàng)新，在堅持指導(dǎo)與監(jiān)督的前提下服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營，盡可能提供資金、技術(shù)、指導(dǎo)，督促其防止“跑、冒、滴、漏”，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行和運銷正常運轉(zhuǎn)，通過管理杜絕不必要支出的產(chǎn)生，同時在管理決策中做到“有保有壓”，集中一切經(jīng)濟(jì)資源。
    （二）拓寬銷售渠道，加快銷售資金回籠。
    要把銷售管理工作放到經(jīng)營管理工作的首位，只有銷售價格穩(wěn)中有升，銷售資金及時回籠，才能完全實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利益流入和資金的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。首先要絕對保證產(chǎn)品質(zhì)量，只有提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能使企業(yè)產(chǎn)成品的價值最大化，同時避免不必要的客戶索賠等支出。其次，應(yīng)在維護(hù)與老客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系的前提下積極開發(fā)新客戶，尤其要重視發(fā)展中、小客戶。客戶過度集中的弊端前面已談到，通過大量而艱巨的工作發(fā)展起來的中、小客戶將有利于資金的快速回籠，同時也將在一定程度上加快存貨的周轉(zhuǎn)；第三，繼續(xù)跟進(jìn)銷售結(jié)算工作，努力協(xié)調(diào)運銷各環(huán)節(jié)，加大欠款的回收力度。通過自身工作效率的提升和銷售服務(wù)質(zhì)量的提升，加快與各大鋼廠的結(jié)算、掛賬效率，同時在3月份集中清欠的基礎(chǔ)上，繼續(xù)整合集團(tuán)各單位、各部門的力量加強(qiáng)后續(xù)款項清收力度。
    （三）盤活存量資產(chǎn)，增加現(xiàn)金流入的同時間接增加收入。
    花大力氣清查、清理企業(yè)各項存量資產(chǎn)，對各項資產(chǎn)的可變現(xiàn)能力進(jìn)行評估，對閑置資產(chǎn)進(jìn)行必要的處置，對非生產(chǎn)資產(chǎn)進(jìn)行綜合利用。首先對流動資產(chǎn)進(jìn)行必要的清理，將長期掛賬的預(yù)付款項進(jìn)行跟催清理，必要時采取一定的法律手段，解除不能執(zhí)行的合同，及時清算已執(zhí)行完畢的合同并清收款項。其次，盤點材料物資，對積壓物資進(jìn)行變現(xiàn)處理，降低資金占用。第三，加大產(chǎn)成品抵頂欠款的力度，降低產(chǎn)成品積壓，在減少負(fù)債的同時間接降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率。第四，加大固定資產(chǎn)維護(hù)力度，努力降低非正常損壞更新、維護(hù)支出，同時研究部分固定資產(chǎn)的出租、來料加工等綜合利用方案，使資產(chǎn)真正產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益流入。
    （四）創(chuàng)新融資方式和手段，改善有息債務(wù)結(jié)構(gòu)及股本結(jié)構(gòu)。
    逐步清理短期借款，同時“解放”企業(yè)抵押、擔(dān)保資源，在此基礎(chǔ)上拓寬融資渠道，強(qiáng)化中長期融資手段，力爭改善短期債務(wù)在有息債務(wù)中的結(jié)構(gòu)。近期內(nèi)短期債務(wù)不再增加，在開發(fā)項目融資、融資租賃、企業(yè)債等融資工具的前提下，積極籌措資金歸還部分短期借款，同時整合抵押、擔(dān)保資源，努力推進(jìn)前期企業(yè)債發(fā)行的準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作嘗試發(fā)行中期票據(jù)，努力推進(jìn)直接融資模式。在項目建設(shè)中嘗試買方信貸、售后租回等融資模式，有些小的可獨立發(fā)揮效益建設(shè)項目可考慮BOT融資模式。
    在去年追加集團(tuán)資本金基礎(chǔ)上積極取得中國慶華集團(tuán)資本金投入，同時加強(qiáng)與青海股權(quán)交易中心的聯(lián)系，適時將子公司股權(quán)在青海股權(quán)交易中心進(jìn)行企業(yè)股權(quán)的登記托管、掛牌及形象展示，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，爭取子公司股權(quán)多元化，以降低資產(chǎn)負(fù)債率。同時通過資產(chǎn)證券化融資，增加資金流入。對下屬子公司中資產(chǎn)負(fù)債率較高的企業(yè)可考慮將項目建設(shè)前期墊付資金轉(zhuǎn)增股本投資，對有些子公司的資產(chǎn)進(jìn)行適度剝離，引進(jìn)合作者共同開發(fā)新業(yè)務(wù)，同時必要時對非主業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行剝離。
    （五）強(qiáng)化資金集中管理模式。
    為什么要強(qiáng)調(diào)資金集中呢？就是要通過資金集中來形成“合力”，使經(jīng)濟(jì)利益實現(xiàn)最大化的同時兼顧到企業(yè)整體發(fā)展。資金集中的最大優(yōu)點就是能最大程度上保證急需支出的解決，現(xiàn)代企業(yè)管理證明只有有限的資金發(fā)揮最大的效益，才能使資金用活、用到位，這也是國內(nèi)外企業(yè)通行的管理模式。因此對于中國慶華集團(tuán)的資金集中管理青海慶華集團(tuán)必須堅決貫徹執(zhí)行，集團(tuán)各公司也應(yīng)服從本集團(tuán)的集中管理制度。從去年年底我們就嘗試月度資金平衡會制度，這就是資金集中管理的一種初級模式，年內(nèi)在推行資金平衡會的過程中將這一制度根據(jù)運行情況進(jìn)一步完善，因此應(yīng)本著集團(tuán)“一盤棋”的理念，杜絕將資金集中與內(nèi)部考核相對立的觀念。只有必要的資金集中才能使到期貸款的接續(xù)工作有資金保障，進(jìn)而保證企業(yè)的銀行信用記錄良好，才能更好地推進(jìn)融資工作；同時也只有保證工資及時發(fā)放、剛性支出資金得到安排，才能穩(wěn)定職工隊伍，并保證生產(chǎn)、運銷工作穩(wěn)步開展。今后在資金集中支付上應(yīng)繼續(xù)堅持量入為出的原則，實行動態(tài)資金平衡，將資金平衡計劃的執(zhí)行結(jié)果作為監(jiān)管的重點。
    青海慶華發(fā)展到今天的規(guī)模實屬不易，渡過目前的困難更加不易。青海慶華集團(tuán)財務(wù)狀況中存在的問題在很大程度上與目前的市場環(huán)境有關(guān)，就目前來看融資環(huán)境基本良好，因此在中國慶華強(qiáng)大的支持下，通過各種增效的途徑，集團(tuán)上下齊心進(jìn)取，一定會使財務(wù)狀況得到改觀，同時我們也有信心渡過目前難關(guān)。以上財務(wù)管理思路可能不盡全面，各項對策也不完全切中要點，希望論壇參與者提出寶貴的意見和建議，謝謝！